2012年動蕩不居的q*環境一下子檢測出了家電企業的真正競爭力。在中國空調市場下滑兩成的背景下，絕大多數空調企業跟著環境下滑，只有個別企業實現了逆勢增長，這從本質上反應了企業經營能力的高低，也就是說絕大多數空調企業還沒有生成抵御環境變化的經營能力，不是充分利用環境的變動，而是被變動的環境所絆倒。

隨著家電下鄉、以舊換新等內需刺激政策相繼退出，中國空調市場增長進入了瓶頸期，再加上原材料價格的快速波動，整個產業處于高位運行風險中。這種外部環境的急劇變動傳導到企業顯現出兩種截然不同的結果：大部分企業陷入了環境依附型衰退，企業業績跟著外部環境的變動而產生大幅下滑，而像海爾這樣的極少數企業克服了環境變動等不利因素實現了逆周期增長，這說明這類企業應對環境變動創造用戶需求的能力領先于行業。

巴菲特曾說過：只有在退潮時,才知道誰是裸泳者。市場收縮傳導至空調企業的“分化”現象無疑體現了“裸泳者”的尷尬。企業w*而正確的定義是創造用戶，如果企業只能在順勢環境中增長而無法在逆勢環境中增長，那就說明企業經營的目標不是顧客，而是原材料。長期以來一味盯著原材料的經營邏輯讓大多數空調企業患上了環境依賴癥，企業自身發展在很大程度上由環境決定，而不是由企業自身的經營能力決定，基本上是靠天吃飯的經營邏輯。

從產業本質來看，市場的競爭從來就不是產品之間的競爭，而是企業經營邏輯的較量。隨著q*產業進入過剩時代，任何偏離用戶需求的產品都是企業“一廂情愿”的無用功，而這正是當前空調企業在環境動蕩期產品銷售銳減的根源所在。具體而言，當前空調行業出現的分化現象本質上是企業經營邏輯外化的一種體現，絕大多數空調企業是一條從原材料到工廠再到用戶的管道，而像海爾這樣的企業已經成為一個洞察需求與創造需求的平臺。

互聯網時代正在快速顛覆傳統企業的發展邏輯，此前企業集合內部資源創新產品的模式正在被開放式平臺模式所替代，也就是說互聯網經濟時代企業必須迅速扁平化、平臺化，企業一方面要準確把握用戶需求，另一方面要快速整合q*資源。與其他封閉式的企業相比，海爾的差異化優勢在于構建了一個從洞察用戶需求到滿足用戶需求的全流程開放的創新平臺。在這一平臺上，海爾一端連著q*z*廣泛的用戶資源，而另一端對接著q*一流的專業資源，二者的快速無縫對接構成了海爾空調強大的增長動力。

互聯網經濟時代留給企業的道路只有兩條：要么通過用戶驅動創造用戶，要么以企業為中心而被用戶驅逐。顯而易見的是，q*空調產業發展的戰略方向必然是前者，而環境驅動型企業如果不快速轉型的話，將陷入進一步的萎縮中。互聯網在放大消費者權利的同時，也為企業提供了需求收集的平臺。海爾空調開展尋找老用戶的活動，借助這一平臺敏銳洞察并滿足需求，z*終贏得用戶，正是實踐用戶驅動模式的典型代表。其實，對企業來講，不要相信所謂的行業衰退，這樣的話是講給弱勢企業聽的，而強勢企業要做的是在各種環境中都要贏得用戶實現增長。