變革正在成為創新時代的主題。戰略變革、組織變革、管理變革等詞匯充斥媒體，許多企業惴惴不安，生怕趕不上時代的步伐，強調主動求變。但是，如果對環境的變化、潛在的危機、變革的方法缺乏認知，一般不敢貿然進行戰略變革。

　　在科技革命的宏觀背景下，企業所面對的用戶需求、制造方式、技術創新和管理模式都將發生根本性的變化。在移動互聯網時代，用戶需求將日益個性化，這要求企業有滿足長尾需求的能力。生產方式將從大規模制造向大規模定制轉變，企業不再是將規模生產的產品賣給用戶，而是需要根據用戶的需求靈活制造。

　　回顧十年來信息技術領域的變化，行業領頭企業從IBM為代表的電腦制造企業、到以微軟為代表的軟件企業，再到現在以蘋果和三星為代表的移動互聯網企業，融合了硬件、網絡、通信等功能的智能終端設備已經成為信息技術行業發展的主流。網絡企業如谷歌、軟件企業如微軟，也試圖復制自己在傳統業務上的用戶資源和優勢。

　　在行業技術不斷突破的背景下，曾經的行業領袖如今步履維艱：諾基亞和摩托羅拉被蘋果和三星打得一潰千里。那些基于安卓系統的企業，依靠更加開放性的平臺，建立了自己的生態系統，形成了明顯的“軟實力”優勢。固步自封的企業，如諾基亞、摩托羅拉，乃至黑莓，雖然他們都曾經是市場的領先者，但是在智能手機上做了錯誤判斷，盲目堅持功能主義，以為還將能夠只依靠硬件繼續勝出。

　　趨勢既然不可逆轉，企業的變革和轉型，就需要從以下兩個方面做好準備。

　　s*先，作出z*基本的判斷，從而尋找變革方向和路徑。

　　z*近一年，柯達公司成為人們談論戰略變革的典型，柯達發明了數碼技術，卻堅守傳統膠片主業，z*終被數碼技術淘汰。事后諸葛亮很容易，但當身在局中，企業的戰略變革卻很難。例如當RIM面臨亂局，蘋果的喬布斯認為“RIM必須離開原先的溫柔鄉，進入一個陌生的領域，讓自己轉型成為軟件平臺公司”。而RIM的內部員工則認為不需要改變發展方向，他們需要的只是好好地服務客戶。同樣，惠普的轉型之路也忽東忽西，菲奧莉娜選擇的是收購競爭對手康柏公司，實施規模化發展，李艾科則宣稱將更注重長期增長，試圖殺入移動互聯網。

　　因而，無論是傳統產業的柯達，還是信息技術領域的RIM和惠普，轉型決策都應該基于一個z*基本的判斷：技術軌道是否已經變遷？在這種判斷下企業面臨持續成長和走向變革兩大選擇。對于惠普而言，如果行業技術軌道不變，則通過收購康柏，實現規模成長的戰略選擇是正確的。但是，一旦技術軌道發生變化，則向移動互聯網和云計算轉型才是擺脫困境的方法。

　　企業可以通過引領新的技術實現轉型，也可以實施跟隨戰略，進入已有的創新生態系統，逐漸爭取領導地位。前者有蘋果公司的iPhone產品和App Store平臺，后者有三星公司跟隨戰略：三星的Anycall超越了摩托羅拉；當諾基亞還在排斥安卓系統時，三星則認定“只要市場反應好，為什么不擁抱安卓？” 其次，把握變革的特征和時機。

　　在新的科技環境下，創新體現出“開放性”的特征。領軍企業將發揮關鍵作用，通過創新促進生態系統的升級。裹足不前的企業則會逐漸喪失領導地位，例如視窗操作系統對其他公司軟件兼容性的排斥，英特爾對于網絡芯片業務的忽視，乃至創新的典范蘋果公司也開始設置種種技術壁壘，而不是通過持續創新來維持企業的競爭優勢。

　　變革的時機難以決策，雖然柯達錯過了數碼照相技術，但是看看那些老故事：做縫紉機業務的老沃森建立了IBM，喬布斯在諾基亞如日中天時還沒有做手機的經驗……機會就散布和隱藏在那些瑣碎的行業細節信息中，在創新時代，各種固有技術和模式的壁壘分崩離析，昨日的不可能將突然變成今日的很可能。